“品牌总监”,听起来挺不错的一个头衔。但在中国的民营企业，这却是一个尴尬、敏感而又极不稳定的岗位。曾经有报道说，很多企业空降的品牌总监，职业寿命平均都不到一年。有些企业甚至一年在此岗位上就更换3人次以上，要不然就是对此类岗位频繁更换职能设置。这种事实情况，使得岗位从业人员和企业双方都蒙受了巨大的经济上的损失和精神上的失落。

　　究竟是何原因会有如此状况呢?实际上，这是中国民营企业不成熟的市场行为为品牌、市场发展付出的代价。中国市场经历着从初级满足消费需要的生产-售卖阶段到启发市场需求、品牌竞争的阶段，虽然说品牌化发展的概念在中国早就提出，但是直到今天，中国许多行业(如服装、电子、商业服务等)在运作方面仍然还相当初级，而对于中小型快速发展的民营企业来说，品牌还如同空中的月亮，好看但实际摸不着。改革开放和中国巨大的市场使得中国的小企业主很容易就找到快速掘金之路，相对于市场规模飞速的扩大，管理、战略及人才培养严重滞后。而当遇到市场趋于成熟的时候，都纷纷陷入自身发展的瓶颈，这时候才想起回头补课。而企业经营者个人品格和理念的不同，使得各企业采取的做法虽然形式相似，而结果完全不同。

　　把营销工作定义为销售工作，把销售行为当作市场行为是企业最大的通病，许多企业至今仍然抱着这种概念。企业在初期发展时，大多只注重两头：一个是产品，一个是通路。简单说，生产出产品，找到地方卖，就能赚钱。因为市场需要很大，企业充当着消费供应商的角色，渠道为王，只要有货，并及时把货放到人们能买到的地方，就可以卖出去。钱太好赚了，许多小企业几年就能发展得规模很大。

　　而市场企划部门一直以来却是许多企业的软肋。普遍的市场企划能力薄弱一直是制约企业品牌化发展的重要因素。长期以来，许多民企起步低，只能看到眼前利益，快速最大化的掇取利润，却忽略长远的战略规划和品牌建设。因此在经营过程中只注重产品开发生产和渠道拓展销售，从未把市场部门看作重点，有的甚至就没有市场部门。公司整体没有市场策略，做不出市场计划，注册个商标就当品牌，根本不知道什么叫品牌运营，更别说品牌战略了。

　　相应的，无论在企业的人才结构上，还是在社会上的人力资源市场，专业市场企划人才极其匮乏，到处充斥的都是技术型和业务型人才，既懂专业又懂市场的复合型人才实在太少了!毕竟，掌握一门技术和有经验的业务，比理解、研究市场和创意策划还是相对容易得多的。我们的产品开发部门由工程师、设计师组成，他们沉浸于自己的专业技术中，专心研发，很少考虑别人的喜好和需求;我们的渠道销售团队的业务人员不是在忙于疏通渠道、配货就是忙于销价推销产品、挣业绩;而我们的品牌策划推广部门呢，没有计划能力，没有决策权，常常依附于营销部门，不过是几个二、三流的平面设计人员做点日常物料，或者写点文案稿件之类的工作，而诸如外联广告公司和媒体投放这样的事，就非要老总亲力亲为不可。那么谁去研究市场呢?“以消费者为导向”在多数企业中往往仅是一个口号。所以说，大多中国民企尚未建立真正的市场职能。然而，我们都知道，如今面对不断加剧的市场竞争，“生产—供应”这种简单的“体力劳动”现在越来越不能适应企业发展的需要了，“面对消费者的沟通”，则成为一项重要的课题摆在企业面前。于是“品牌总监”这个岗位应运而生。

　　令人遗憾的是，许多企业主并未真正理解市场，急功近利的本性使得他们走向另一极端。中国人历来就重“术”而非重“道”，至今仍然有相当多的企业主认为品牌是为销售服务的，是获取利润的“点子”和“手段”。因此，不少企业片面地把品牌知名度提升、企业、产品概念的炒作当作解救市场的良方，并且愿意为此洒钱，想通过广告的轰炸短期迅速提升品牌知名度，达到强力拉动销售的目的。在此目的的背景下，企业希望找那些善于策划点子和炒作新闻的人来帮他们花钱。通常他们对应聘者最常问的一个问题就是：“你策划过什么成功的品牌?”于是，许多新闻媒体或者有一定资源关系的从业人员成为了“品牌总监”。然而，品牌是“策划”出来的吗?

　　现实是残酷的，市场不是靠花钱吹嘘蒙骗就能得来的。事实情况是，花钱做空洞的“推广”、媒体的炒作不能给企业带来持久的效益，而有限的资金很快就跟不上了，企业于是又不得不调整“战略”，没有资源，品牌总监事实已无事可做，走人的时候到了。

　　这过程似乎隐含着一个悖论：企业需要花钱才请来品牌总监，而这种花钱的方式导致了企业无法再用品牌总监。可是，实际上真正花钱的决策都是企业的老板做出的，从经理人的角度，品牌总监不过是在执行老板交给的任务，所以，即使品牌总监本职工作执行得不错，老板也可以说，你干得不错!但由于企业目前战略的改变，我们已经不需要这个岗位了(多数实际情况是，随便找个理由将其一脚踢开)。企业老板不成熟的战略性错误，最后往往要由品牌总监承担结果。这是许多品牌总监们不得不面临的尴尬与困惑。

　　品牌总监的岗位设立往往处于企业的变革时期，伴随着变革的阵痛，这时的企业动荡异常，企业内部新老观念的对撞，形成派系纷争，老板通常瞻前顾后，左右摇摆不定，品牌总监则处于企业最敏感的神经部位，既要创新市场思路，又要以合适的方式处理与即的得利益者们的关系。学会如何在中国的民营企业中生存，有时更需要迂回的策略，因此品牌总监不单是具有市场专业的才能就能担当的岗位。

　　我一直认为，一个企业要想做品牌，企业主首先要有品格。这实际上是一种价值观。因为品牌最终输出的是社会的价值，商业利润是企业经营的结果而不是目的。这是很多企业主始终都没有想清楚的问题。出于对社会价值的考虑，真正做品牌的企业会有长久稳定的发展战略，不急功近利，以诚信为本，注重产品质量及服务。不去弄虚作假，妄图通过金钱包装和炒作快速牟取利益。所以任何推广都手段，产品及服务才是品牌之本，这也是品牌总监们最应清晰的概念。如果在这一点上不能跟老板有深刻的共识，并在具体战略节奏上一致，最后只能自尝苦果。许多搞新闻媒体出身的品牌总监、策划总监往往不懂市场，单凭关系资源和媒体炒作能力(也是许多老板最看重的)工作，在这个位置是做不长久的。

　　有人说品牌总监权力小，责任大，往往成为老板的替罪羊，也有一定道理。品牌总监虽冠以总监的头衔，而大都实际做的却是推广经理的工作。这就有问题了，企业真正是不会给做经理事情的人以总监的薪水的。品牌总监与推广经理最大的区别是品牌总监应当能够根据公司发展与老板一起制订并实施市场战略，要联动产品、渠道、销售多方面，而不仅仅是做推广执行。品牌总监的另一个重要条件是，他下面必须能具有或培养出相应各职能的企划管理团队，下面有了能做经理的人，自己才能做真正的总监。否则，根本无法去使那么庞杂的市场工作管理到位。而通常实际情况是，企业在这方面什么人都没有，连一个普通的设计师往往都是对董事长直接负责的。所以招来一个能管事的就当主管，好点的做经理，资深的就给个总监的头衔。一旦有了总监的头衔，拿了总监的待遇，如果不是象老板期望的那样快速起效，能让你呆久吗?这也是为什么推广经理在企业中反而更稳定的原因，因为对他没那么高的期望，本来就没把他们当回事儿。

　　我们知道，市场可并不只是推广的事儿，产品、价格、渠道、终端都是很重要的因素，而企业里几乎没有人能够把这些责任都能承担起来的人，最后只能总经理来承担了。通常将市场工作分几个部门完成：如产品开发部、推广策划部、营销部等。而推广策划部的业绩最难考核，产品部有产品出来，营销部有销售业绩，策划部呢?策划部如果不能够协同其它市场职能部门带动企业整体运做，怎么体现重要性?如果只是走在后面配合做点推广，是不会要一个总监的。这个要求是最难的，通常在企业里，各部门间平级，工作是链状的，各管自己这一环，除了老板，哪个部门能协调企业整体?然而，市场本来就是一个整体，品牌企划部门必须能够牵头带动整体，这个部门才能显示其真正的重要性，品牌总监才能坐得住。所以，作为品牌总监，其个人的领导才能、影响力是至关重要的。

　　有多少企业在这个岗位上常年累月地招聘、换人。可能需要的是反思一下自身，如果真想做品牌，企业首先需要真正从心底树立远大崇高的经营理念，制定长远稳固的发展战略;其次是在组织变革中建立市场职能为核心的组织架构和流程体系，使得部门组织间能够相互促进发展;再者就是在人力资源管理方面加强建设，能够根据企业发展阶段准确设置定义岗位职能并找到或培养出合适的人才。说到底，企业的发展还是理念及管理。